در دهه ۱۹۹۰ میلادی، مدل ارزیابی عملکرد متوازن ابتدا به عنوان یک روش نوین ارزیابی عملکرد و سپس به عنوان ابزاری برای کمک به تحقق استراتژی مطرح شد و از سوی صاحب‌نظران مدیریت و مدیران سازمان ها به شدت مورد استقبال قرار گرفت. هدف این مدل، تهیه عوامل کلیدی موفقیت کسب و کار برای مدیران و ایجاد همسویی بین عملکرد و استراتژی کلی سازمان است. نورتون و کاپلان ادعا کردند که BSC برای مدیران، ابزار هدایت سازمان برای رقابت پذیری را فراهم می‌کند، سیستم مدیریتی این مدل، ترکیبی است از معیارهای ارزیابی عملکرد که شاخص های عملکرد گذشته، جاری و آینده را شامل شده، معیارهای غیرمالی را در کنار معیارهای مالی قرار می‌دهد؛ ضمن این که از آن چه در داخل و خارج سازمان اتفاق می افتد، بینش و دید همه جانبه ای را به مدیران سازمان ارائه می‌کند ( آکرمانس^[۴۰]، ۲۰۰۰؛ به نقل از لیالستانی و همکاران، ۱۳۹۲: ۳ ).

۲-۳-۴-۱ تعریف و مفاهیم ارزیابی عملکرد متوازن

ارزیابی عملکرد متوازن، سیستم مدیریت استراتژیکی است که شامل رسالت، چشم انداز، اهداف راهبردی، اندازه گیری عملکرد و چهار وجه مالی، فرآیندهای داخلی کسب و کار، مشتری و یادگیری و رشد می‌باشد و اهداف متناسب با هر چهار وجه از طریق مجموعه ای از روابط علی و معلولی به یکدیگر و راهبردهای شرکت مرتبط هستند ( کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶؛ به نقل از صادقی، ۱۳۸۸: ۲۰ ).

ارزیابی عملکرد متوازن به مدیران این امکان را می‌دهد که به تجارت از چهار منظر نگاه کنند. این روش، امکان پاسخ به چهار سوال اساسی را برای آن ها فراهم می آورد ( کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲ : ۷۲ ) :

۱٫مشتریان، ما را چگونه می بینند ( منظر مشتری).

۲٫ما در چه چیز باید برتر باشیم ( منظر فرآیندهای داخلی ).

۳٫آیا ما می‌توانیم ارزشی را ایجاد و آن را بهبود بخشیم ( منظر نوآوری و رشد).

۴٫سهام‌داران، ما را چگونه می بینند ( منظر مالی ).

یافته های کاپلان و نورتون موید این واقعیت بود که شرکت های موفق، در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر منظر، سنجه هایی انتخاب کرده و اهداف کمّی هر یک از این سنجه ها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر، تعیین می‌کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا می‌گذارند.

منطق اصلی ارتباط بین منظرهای مختلف معمولا ‌به این صورت قابل تعریف است ( عرب مازار و همکاران، ۱۳۸۸: ۱۳) :

• • به منظور موفقیت مالی، نیازمند کسب رضایت مشتریانمان هستیم تا محصولات ما را بخرند، همچنین برای کارآمدی بیشتر بایستی در زمینه فرآیندهای کلیدی و مهم، برتر باشیم.

• به منظور رضایت مشتریانمان، باید در فرآیندهای کلیدی آن قدر برتر باشیم که محصولاتمان، نیازهای مشتریانمان را برآورده سازند.

برای بهبود فرآیندها و همچنین برآورده سازی نیازهای مشتریانمان، بایستی مبانی و زیر‌ساخت‌های لازم را یاد گرفته و توسعه دهیم.

محیط

مأموریت‌،چشم انداز

مأموریت‌،چشم انداز

محیط

نمودار ۲-۲ رابطه بین جنبه‌های مختلف ارزیابی عملکرد متوازن ( شجاعی و همکاران، ۲۰۱۲ )

در مدل عمومی ارائه شده توسط کاپلان و نورتون در کتاب اول آن ها ” Balanced Scored-cards” در سال ۱۹۹۶، چهار منظر نام برده شده پیشنهاد شد، بسیاری از نویسندگان، این چهار منظر را به عنوان عناصری غیر قابل تغییر در ارزیابی متوازن تلقی کرده‌اند در حالی که در عمل اثبات شد که تعداد این منظرها می‌تواند با توجه به حوزه های مورد توجه سازمان در زمینه تحقق راهبردش، متفاوت باشد و تعداد دیدگاه ها به شرایط وابسته است ( اُلو و همکاران^[۴۱]، ۱۹۹۹؛ به نقل از الوندی و منصوری، ۱۳۸۸: ۱۱۸ ).

شکل ۲-۶ مدل عمومی کارت امتیازی متوازن (کاپلان و نورتون ، ۲۰۰۱ )

در زیر به اختصار هر کدام از منظرهای یاد شده، شرح داده شده اند:

۲-۳-۴-۲ منظر مشتری

کاپلان و نورتون در مقاله خود این منظر را اینچنین شرح داده‌اند: امروزه بسیاری از شرکت ها رسالت مشخصی در جهت تمرکز بر مشتری دارند، راه برتر بودن در ایجاد ارزش برای مشتری در بیانیه مأموریت‌ نهفته است. ارزیابی عملکرد متوازن از مدیران می‌خواهد که بیانیه مأموریت‌ را که مربوط به خدمت مشتری است به سنجه های مشخص که بازتاب دهنده فاکتورهای مهم ‌در مورد مشتری است، ترجمه کنند.

الزامات مشتری را می توان به چهار دسته طبقه بندی کرد: زمان، کیفیت، عملکرد و خدمت رسانی، و هزینه. منظور از سنجه هادی زمانی، آن مقدار زمانی است که سازمان برای رفع احتیاجات مشتری نیاز دارد. این مقدار می‌تواند مدت زمانی باشد که سازمان، یک سفارش را دریافت کرده تا زمانی که آن محصول به دست مشتری می‌رسد، برای محصولات جدید، سنجه برتر زمانی، مدتی را نشان می‌دهد که محصول جدید از مرحله تعریف محصول به توزیع محصول می‌رسد. سنجه های کیفیت، سطحی از نقص مربوط به محصولات است که توسط مشتری ادراک می شود. کیفیت همچنین می‌تواند به وسیله زمان تحویل محصول و دقت در پیش‌بینی تحویل محصول سازمان، اندازه گیری شود. ترکیبی از عملکرد و خدمت رسانی، چگونگی توزیع محصولات یا خدمات سازمان را برای ایجاد ارزش مشتری، اندازه گیری می‌کند (۱۹۹۲: ۷۳ ). سنجه های هزینه نیز می‌توانند با توجه به بهای تمام شده محصول یا خدمت، منظر فرآیندهای داخلی، مالی و نوآوری و با توجه به نوع مشتری و خواسته آن ها شناسایی شوند. در نمونه ای از سنجه های این منظر می توان از بقای مشتری، جذب مشتری جدید، ارائه خدمات پشتیبانی مناسب بعد از فروش و سهم بازار نام برد.

۲-۳-۴-۳ منظر فرآیندهای داخلی

سنجه های مبتنی بر مشتری مهم هستند اما آن ها می بایست به سنجه هایی ترجمه شوند که نشان دهد شرکت چه اقدامات داخلی را باید برای رفع انتظارات مشتریان انجام دهد. از طرفی عملکرد عالی در منظر مشتری، از فرآیندها، تصمیمات و اقدامات در داخل سازمان مشتق می شود.

سنجه های داخلی ارزیابی عملکرد متوازن باید از فرآیندهای تجاری که بیشترین اثر را بر رضایت مشتری دارند ناشی شوند. فاکتورهایی که به عنوان مثال بر چرخه زمانی، کیفت، مهارت کارکنان و بهره وری اثر می‌گذارند ( همان منبع: ۷۴ ).

شرکت ها همچنین می بایست صلاحیت های اصلی خود و فناوری های مهم مورد نیاز جهت اطمینان از باقی ماندن به عنوان رهبر بازار یا باقی ماندن در رقابت را شناسایی کنند. آن ها باید ‌در مورد فرآیندها و شایستگی هایی که می بایست در آن بهترین باشند تصمیم گیری کنند و سنجه های هر کدام از آن ها را مشخص نمایند.

برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهام‌داران ممکن است به مجموعه کاملا جدیدی از فرآیندهای عملیاتی نیاز باشد، توسعه محصولات و خدمات جدید، تولید خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیندهای تولیدی نمونه هایی از این قبل فرآیندها هستند. از سنجه های دیگر این منظر می توان به میزان خطاهای کشف شده در فرایند، بهبود زمان چرخه تولید محصولات، نرخ دوباره کاری و افزایش قابلیت های محصولات اشاره کرد.

۲-۳-۴-۴ منظر یادگیری و رشد