۲-۱۰ پیاده سازی و اجرای بازاریابی داخلی

باوجود محدودیت­ها، عقیده­ی ایجاد و ترویج بازاریابی داخلی، ممکن است باعث تغییراتی در سازمان شود که در آن امکان ایجاد اهداف و موضوع­های جدید سازمانی وجود دارد(واسمر و برونر، ۱۹۹۱). با این حال، کارکنان ممکن است واکنش شدیدی نشان دهند ­و همچنین اهمیت زمان­بندی برای اجرای این تغییرات یک مسئله مهم است؛ بازاریابی داخلی اجازه می­دهد که ارتباطات و تعاملات بخش­های سازمان بهبود یابد و در این صورت منجر به سودآوری سازمان و برآورده شدن نیازهای کارکنان می­ شود.

به منظور دستیابی به موفقیت سازمان باید یکپارچه­سازی ایده­های بحث شده،صورت گیرد. برنامه ­های بازاریابی داخلی باید توسط مدیریت بالای سازمان، منابع انسانی، و بازاریابی اجرا شود و توسط همه زمینه­ ها پشتیبانی باشد. کراسبی و جانسون(۲۰۰۳) اهمیت رهبری و وجود افراد برای درک واقعیت محل کار از طریق کمک به آن ها، و درک اثرات این کمک بر روی سودآوری سازمان را شرح داده ­اند.

بررسی ادبیات، عنوان­های متعددی ارائه می­دهد که فرضیه ­ها را توضیح می‌دهد. عمدتاًً به طور غیرتجربی، روش­هایی برای انجام بازاریابی داخلی مطالعه شده است.(جدول ذیل). بررسی این عنوان­ها نشان می­دهد که اولین نیاز وجود رقابت در دروندادها و استعدادها و استخدام افراد مناسب است. مرحله بعد،آموزش کارکنان استخدام شده است. این آموزش امکان ارتباطات بین کارکنان و مشتریان را ایجادخواهد کرد.

با همه کارکنان باید به عنوان یک مشتری رفتار شود، این به معنای ایجاد خصوصیات، آگاهی، و شناسایی انتظارات آن ها بواسطه­ی تحقیقات بازار است. نتایج حاصل از این تحقیق، به سازمان امکان بخش­بندی افراد و انتخاب استراتژی خاص مناسب برای هر بخش را می­دهد. رویه ­های به کار گرفته شده ممکن است از طریق نظارت بر شرایط کارکنان، بررسی شود(احمد و همکاران، ۲۰۰۲).

هنگامی که بخش­ها شناسایی شدند، تبادل اطلاعات مهم است و این مستلزم آموزش بیشتر همه‌ کارکنان به منظور بهبود شایستگی­هایشان، ایجاد تیم­های بین اداری به منظور ایجاد روابط، و هزینه کردن برای ارزیابی و بازخورد در سطوح مختلف سازمان ‌می‌باشد. اتحاد بخش­ها با تأمین کنندگان این امکان را می­دهد که به ایجاد تغییرات لازم، ایجاد سطحی از کیفیت خدمات، حمایت از بهبود کیفیت، و ایجاد سطحی از آگاهی مشتری بپردازند. استمرار تحقیقات باید به منظور تعیین اثربخشی و کمک در تشخیص تغییرات محیط انجام شود(هاگ و همکاران، ۱۹۹۸).

به منظور اجرای صحیح این رخدادها باید بر روی کارکنان خط مقدم تمرکز انجام گیرد و فرایندها باید با رهبری ارشد و محیط فیزیکی مناسب شروع شود. بهترین روش برای تاثیر گذاشتن بر کارکنان شامل پاداش­های استراتژیک، انگیزه­ های دیگر، توانمندسازی افراد برای تصمیم ­گیری بدون کمک مدیریت بالا ‌می‌باشد(احمد و همکاران، ۲۰۰۲). بالانتین(۲۰۰۳)، اظهار داشت که اجرای موفق بازاریابی داخلی، منافع کارکنان و سازمان را برآورده می­ کند. ‌بنابرین‏ باید ارزش متقابل وجود داشته باشد، شفاف ‌و منصفانه درک شود و ایجاد همکاری از طریق تعاملات به طور مستمر افزایش یابد. در حقیقت تفاوت بازاریابی داخلی با بازاریابی خارجی در این است که در طول زمان، دائماً همکاری­هایی ایجاد می‌شود و اگر این ایده­ ها به درستی اجرا شوند، پیامدهای مثبتی در پی خواهند داشت.

جدول ۲-۲ روش­های اجرای مفهوم بازاریابی داخلی

هاک، کارتر، و دان(۱۹۹۸)

پارسرمن، بری، و زیتمال(۱۹۹۱)

۱- ارتباطات، ۲- آموزش کارکنان، ۳- ارزیابی و بازخورد، ۴- آگاهی مشتریان

1. رقابت بر روی استعدادها و درونداد­ها، ۲-ارائه چشم انداز وداشتن هدف، ۳- آموزش کارکنان برای کسب مهارت و دانش برای نقش­هایشان، ۴- کارکنان را به حالت یک تیم، در کنار هم قرار دادن، ۵- اهرم­های عامل اختیار و استقلال، ۶- افزایش موفقیت از طریق ارزیابی­ها و پاداش­ها، ۷- پایه تصمیمات طراحی شغل در زمینه تحقیقات

واری و لوئیس(۱۹۹۹)

بالانتین، کریستوفر،وپین(۱۹۹۵)

۱- انتشار اطلاعات در میان تمام گروه ­های داخلی، ۲- توسعه شایستگی، ۳- توسعه سیستم­های تشویقی و انگیزشی

۱-گزینش کارکنان، ۲- طراحی آموزش و ارزیابی شایستگی­ها، ۳- نظارت بر شرایط کارکنان، ۴- ارتباطات داخلی، ۵- پشتیبانی برای بهبود کیفیت

احمد، رفیق و صاد(۲۰۰۳)

۱- پاداش­های استراتژیکی، ۲- ارتباطات داخلی، ۳- آموزش و ارتقاء، ۴- ساختارهای سازمانی( قابل توجه نبود)، ۵- رهبری ارشد، ۶- محیط فیزیکی، ۷- کارمندیابی، گزینش و جایگزینی، ۸- هماهنگی بین فعالیت­ها، ۹- سیستم­های انگیزشی، ۱۰- توانمندسازی، ۱۱- فرایند تغییرات

منبع: دیویس، ۲۰۰۵

۲-۱۱ پیامد­های بازاریابی داخلی

سه نوع پیامد توسعه داده شده است، پیامد­هایی که مستقیما بر سازمان تاثیر می‌گذارند، پیامدهای که مستقیماً کارکنان و ایده­هایی که به نفع همگان می‌باشد را تحت تاثیر قرار می­دهد. اولین پیامد، مرتبط با سازمان است و پیامد آن، توانایی بهبود کیفیت خدمات برای مشتریان خارجی ‌می‌باشد. یکی از روش­های نظارت و ارزیابی کیفیت خدمات این است که هر سه ماه یکبار، بر شرایط کارکنان نظارتی انجام شود و ممکن است در داخل و بین سطوح مختلف سازمان، به منظور اندازه گیری کیفیت زندگی کاری اتفاق بیافتد(بالانتین و همکاران، ۱۹۹۵).

پراساد و استفز(۲۰۰۲)، بیان کردند اگر انگیزه­ای به نفع کارکنان ایجاد شود، سازمان ممکن است ‌در مورد مقدار سود به دست آمده و در نتیجه تقسیم آن به منظور پاداش کارکنانی که بیشترین تلاش را انجام می­ دهند، دروغ بگوید. در این شرایط شرکت، چونکه احتمال می­دهد مقدار پول تقسیم شده، سطح انگیزه در میان کارکنان را کاهش دهد، سود شرکت را کمتر از سود واقعی(سوزاندن پول^[۴۹]) بیان کند. اگر سوزاندن پول بدرستی انجام شود، ممکن است نشانه موفقیت باشد یا اینکه کارکنان ممکن است باور کنند که مدیریت ضعیف است، ‌بنابرین‏ دارایی تاثیر ناسازگار و نامطلوبی دارد.

پیامدهای مربوط به کارکنان شامل اعتماد متقابل، ایجاد روابط، شبکه­ های ارتباطات داخلی، خود­کنترلی، تعهد، وفاداری و انگیزه ‌می‌باشد(واری و لوئیس، ۱۹۹۹). هنگامی که بازاریابی داخلی بدرستی انجام شود، توانمندسازی کارکنان صورت ‌می‌گیرد که امنیت شغلی، رضایت و ترقی آنهارا افزایش می­دهد(رفیق و احمد، ۲۰۰۰؛ آماتو^[۵۰] و آماتو، ۲۰۰۲).

یکی از پیامدها که به نفع همگان است، ایجاد وفاداری به برند از سوی کارکنان سازمان ‌می‌باشد. فرام و مک­کارتی(۲۰۰۳) معتقدند، افزایش در وفاداری به علت افزایش رضایت آن ها از مدیریت است و این احساس به اقوام و دوستان انتقال می­یابد که در نتیجه، درآمد سازمان افزایش می­یابد. شواهد برای این روند، ریشه در این واقعیت دارد که حدود ۳۰% از کارکنان، کمتر از نیمی اوقات بر اساس برند خرید ‌می‌کنند، در حالی که تنها ۳۶ درصد از سازمان­ها برنامه ­های بازاریابی داخلی را اجرا ‌می‌کنند(فرام و مک­کارتی^[۵۱]، ۲۰۰۳).