نسل سوم نسل دوم نسل اول

• • حقوق ودستمزد مرتبط با عملکرد

• • شاخص های عملکرد

• • تجزیه راهبردی

• • اهداف راهبردی

• • معیارهای عملکرد و شاخص های پیشرو

• • • گام‌هایی برای ایجاد تغییر در سازمان

  

• • نقشه راهبردی

• • الگوهای راهبردی

• • ارتباطات راهبردی

• • یکپارچگی بودجه و برنامه های کارکنان

• • یادگیری سازمانی تشخیص و حل مشکلات عملیاتی

• • بازخورد برای برنامه های دوره بعد

• • شکل گیری دانش سازمانی

• حلقه های مدیریتی ‌در همه سطوح شرکت

(توانگر،۱۳۹۱)

۲۲–۱۴-۳) نقشه استراتژی^[۵۰] :

در روش ارزیابی متوازن، نقشه استراتژی، تصریح کننده فرضیات استراتژی است. هر سنجه ای در یک روش ارزیابی متوازن، در زنجیره ای از منطق علت و معلولی جای می‌گیرد که نتایج مورد نظر از استراتژی را به عوامل محرکه ای که موجد این نتایج خواهند بود، مرتبط می‌سازد. استراتژی در یک روش ارزیابی متوازن عبارت است از یک ساختار عمومی برای توصیف استراتژی. نقشه های استراتژی به سازمان ها کمک می‌کنند تا استراتژی خود را به شکلی منسجم، یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند. مدیریت ارشد، اغلب دستاورد حاصل از چنین چارچوبی را ((بهترین فهم و درکی که تاکنون از استراتژی داشتیم))عنوان می‌کند. و فراتر از فهم صرف، نقشه های استراتژی، زیربنای سیستم مدیریت لازم جهت پیاده سازی سریع و مؤثر استراتژی را فراهم می‌سازند(اکبری و دیگران، ۱۳۸۲).

۲-۲-۱۵ )مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار^[۵۱] :

مهندسی مجدد عبارت است از تفکر دوباره و اصولی درباره فرایندها و طراحی مجدد و ریشه ای آن ها، به منظور دست یابی به اصلاحات چشم گیر در عملکرد؛ از قبیل هزینه، کیفیت، خدمت و سرعت. ویژگی های مهندسی مجدد را می توان در کاهش بروکراسی، مسطح شدن هرم سازمان، ساده تر شدن فرایندها، گسترش کارها به سمت فعالیت های با معنا ، تبدیل مدیران به مربی، بهره گرفتن از تکنولوژی اطلاعات، کاهش بازرسی ها و کنترل، حاکم شدن نگرش سیستمی بیان نمود. دلایل روی آوردن سازمان ها به مهندسی مجدد می‌تواند وابسته به عوامل داخلی و یا خارجی باشد. شرایط متغیر و غیر قابل پیش‌بینی در محیط بازار، زندگی اجتماعی، امور فنی و سازمانی، تغییرات اقتصادی و مقررات و قوانین جدید، تغییر نیاز مشتریان، افزایش سطح انتظار مشتریان، تغییرات در فن آوری اطلاعات می‌تواند برخی از عوامل خارجی باشد. عوامل داخلی نیز می‌تواند برخی از دلایل انتخاب مهندسی مجدد برای سازمان ها به شمار آید. تغییر در استراتژی های سازمان می‌تواند به عنوان عاملی جهت تحریک سازمان ها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد. تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس تر سازد. برخی دیگر از عوامل داخلی روی آوردن سازمان های به مهندسی مجدد به طور خلاصه عبارتند از ضرورت ساده سازی ، تغییر در فرایندها، روش ها، مهارت ها و رفتارها.

در برنامه های مهندسی مجدد، تنها نباید به فرایندهای ارزش افزا و راهبردی کسب و کار توجه داشت، بلکه می بایست تمام سیستم ها و ساختارهای سازمان که این فرایندها را پشتیبانی می‌کنند نیز مورد تجدید نظر قرار بگیرند، به عبارتی :

• • تمام سیستم های پشتیبان، از سیستم های پردازش داده و اطلاعات مدیریت گرفته تا سیستم های فرهنگی و اجتماعی

• • تمام سیستم های پشتیبانی کننده از فعالیت فرایندها که معمولا در قوانین و آئین نامه های موجود سازمان مجسم می‌شوند و شکل دهند نحوه انجام کار و رفتار افراد در رابطه با کارهای در حال انجام اند

• ساختارهای سازمانی، اعم از ‌گروه‌های کاری، بخش مالی و سایر بخش ها و واحدهایی که افراد در مواجهه با آن ها کارهای خود را پیگیری می‌کنند(کرمانشاه، سپهری، ۱۳۸۵).

بر اساس تحقیقات المشاری و زیری^[۵۲] (۲۰۰۰) طراحی مجدد فرایندها در شرایط زیر ضرورت پیدا می‌کند :

• • تغییر اساسی در راهکارها، اهداف و خط مشی های سازمان،

• • تغییر جدی در الگوهای مدیریتی و نگرش های مدیریت ارشد نسبت به سازمان

• • تغییر جدی در فناوری سازمان، از جمله فناوری اطلاعات

• • تغییر در حرفه یا مأموریت‌ سازمان، نوع فعالیت آن، یا شرایط بازار محصول

• • تغییر جدی در شرایط محیطی به ویژه قوانین مرتبط با روابط کار و تامین منابع

• • تغییر جدی در ابعا و اندازه سازمان و توسعه فعالیت ها یا تغییر کارکردها

• • آگاهی از عملکرد نامطلوب و اثربخشی پائین فعالیت های سازمان

• • وقوع بحران یا مشکلات پرسنلی و مالی در سازمان، از جمله بروز تورم پرسنلی و ضرورت کوچک سازی ابعاد سازمانی

• • تشخیص شکاف جدی پس از مقایسه با سازمان های برتر(بهینه کاوی) در ارزیابی عملکرد و اثر بخشی سازمان

• احساس ضرورت نسبت به انجام یک خانه تکانی سازمانی و حرس کردن شاخه های اضافی به منظور افزایش بهره وری و اثربخشی سازمان(همان منبع).

رویکردها و روش ها نسبت به مهندسی مجدد فرایندها :

از آنجا که مهندسی مجدد فرایندها نظریه نسبتا جدیدی برای بهبود کسب و کار است، روش ها و رویکردهای آن هم چنان در حال توسعه اند. در ضمن از آنجا که کاربرد مفاهیم مهندسی مجدد فرایندها می‌تواند فرم های مختلفی به خود بگیرد، متدولوژی های آن نیز از هم متمایزند و برای اجرای آن متدولوژی های ساخت یافته بسیاری پیشنهاد شده است که اغلب آن ها اجزای مشترکی داشته و اجرای مهندسی مجدد را به عنوان پروژه ای که در سازمان از بالا به پائین تعریف می شود، نشان می‌دهند. لذا در اینجا تنها به طور خلاصه به معرفی متدولوژی سوری^[۵۳] می پردازیم :

متدولوژی سوری که در دو مرکز تحقیقات و بازرگانی نیز درحال بررسی و اجرا می‌باشد شامل چهار مرحله زیر است :

1. 1. برنامه ریزی استراتژیک : سوالاتی که در نخستین گام مطرح است عبارتند از : ما امروز کجا هستیم؟ برای بهبود باید چه انجام بدهیم؟ چگونه می‌توانیم بهترین استفاده را از رقبا بکینیم؟ برای بهبود باید چه انجام بدهیم؟ بهترین سرمایه گزاری ما چیست؟ برنامه استراتژیک ما چیست؟. اقداماتی که در پاسخ به سوالات فوق باید انجام داد عبارتند از، مطالعه مأموریت‌ ها و رسالت شرکت، تجزیه و تحلیل محیط شامل رقبا، بازار، وضعیت شرکت و در مجموع برنامه ریزی استراتژیک برای شرکت که در نهایت منجر به شناسایی اهداف، فرصت ها و استراتژی های اساسی شرکت به عنوان خروجی این مرحله می‌باشد.

1. 1. شناسایی و درک فرایندها : در این مرحله سوالاتی همچون، چه چیزی باید تغییر بکند؟ چگونه باید تغییر بکند؟ چرا این کار انجام می‌گیرد؟ و چه فرایندهایی باید انتخاب شوند؟ مطرح می‌شوند. مستند کردن، تجزیه و تحلیل و انتخاب فرایندها، و در نتیجه تهیه نمودار فرایند عملیات، شناسایی گلوگاه ها و مشکلات و ترسیم اهداف توسعه یافته اقداماتیست که باید در این مرحله انجام گیرد.