۲-۱۰ پیاده سازی و اجرای بازاریابی داخلی
باوجود محدودیتها، عقیدهی ایجاد و ترویج بازاریابی داخلی، ممکن است باعث تغییراتی در سازمان شود که در آن امکان ایجاد اهداف و موضوعهای جدید سازمانی وجود دارد(واسمر و برونر، ۱۹۹۱). با این حال، کارکنان ممکن است واکنش شدیدی نشان دهند و همچنین اهمیت زمانبندی برای اجرای این تغییرات یک مسئله مهم است؛ بازاریابی داخلی اجازه میدهد که ارتباطات و تعاملات بخشهای سازمان بهبود یابد و در این صورت منجر به سودآوری سازمان و برآورده شدن نیازهای کارکنان می شود.
به منظور دستیابی به موفقیت سازمان باید یکپارچهسازی ایدههای بحث شده،صورت گیرد. برنامه های بازاریابی داخلی باید توسط مدیریت بالای سازمان، منابع انسانی، و بازاریابی اجرا شود و توسط همه زمینه ها پشتیبانی باشد. کراسبی و جانسون(۲۰۰۳) اهمیت رهبری و وجود افراد برای درک واقعیت محل کار از طریق کمک به آن ها، و درک اثرات این کمک بر روی سودآوری سازمان را شرح داده اند.
بررسی ادبیات، عنوانهای متعددی ارائه میدهد که فرضیه ها را توضیح میدهد. عمدتاًً به طور غیرتجربی، روشهایی برای انجام بازاریابی داخلی مطالعه شده است.(جدول ذیل). بررسی این عنوانها نشان میدهد که اولین نیاز وجود رقابت در دروندادها و استعدادها و استخدام افراد مناسب است. مرحله بعد،آموزش کارکنان استخدام شده است. این آموزش امکان ارتباطات بین کارکنان و مشتریان را ایجادخواهد کرد.
با همه کارکنان باید به عنوان یک مشتری رفتار شود، این به معنای ایجاد خصوصیات، آگاهی، و شناسایی انتظارات آن ها بواسطهی تحقیقات بازار است. نتایج حاصل از این تحقیق، به سازمان امکان بخشبندی افراد و انتخاب استراتژی خاص مناسب برای هر بخش را میدهد. رویه های به کار گرفته شده ممکن است از طریق نظارت بر شرایط کارکنان، بررسی شود(احمد و همکاران، ۲۰۰۲).
هنگامی که بخشها شناسایی شدند، تبادل اطلاعات مهم است و این مستلزم آموزش بیشتر همه کارکنان به منظور بهبود شایستگیهایشان، ایجاد تیمهای بین اداری به منظور ایجاد روابط، و هزینه کردن برای ارزیابی و بازخورد در سطوح مختلف سازمان میباشد. اتحاد بخشها با تأمین کنندگان این امکان را میدهد که به ایجاد تغییرات لازم، ایجاد سطحی از کیفیت خدمات، حمایت از بهبود کیفیت، و ایجاد سطحی از آگاهی مشتری بپردازند. استمرار تحقیقات باید به منظور تعیین اثربخشی و کمک در تشخیص تغییرات محیط انجام شود(هاگ و همکاران، ۱۹۹۸).
به منظور اجرای صحیح این رخدادها باید بر روی کارکنان خط مقدم تمرکز انجام گیرد و فرایندها باید با رهبری ارشد و محیط فیزیکی مناسب شروع شود. بهترین روش برای تاثیر گذاشتن بر کارکنان شامل پاداشهای استراتژیک، انگیزه های دیگر، توانمندسازی افراد برای تصمیم گیری بدون کمک مدیریت بالا میباشد(احمد و همکاران، ۲۰۰۲). بالانتین(۲۰۰۳)، اظهار داشت که اجرای موفق بازاریابی داخلی، منافع کارکنان و سازمان را برآورده می کند. بنابرین باید ارزش متقابل وجود داشته باشد، شفاف و منصفانه درک شود و ایجاد همکاری از طریق تعاملات به طور مستمر افزایش یابد. در حقیقت تفاوت بازاریابی داخلی با بازاریابی خارجی در این است که در طول زمان، دائماً همکاریهایی ایجاد میشود و اگر این ایده ها به درستی اجرا شوند، پیامدهای مثبتی در پی خواهند داشت.
جدول ۲-۲ روشهای اجرای مفهوم بازاریابی داخلی
هاک، کارتر، و دان(۱۹۹۸)
پارسرمن، بری، و زیتمال(۱۹۹۱)
۱- ارتباطات، ۲- آموزش کارکنان، ۳- ارزیابی و بازخورد، ۴- آگاهی مشتریان
- رقابت بر روی استعدادها و دروندادها، ۲-ارائه چشم انداز وداشتن هدف، ۳- آموزش کارکنان برای کسب مهارت و دانش برای نقشهایشان، ۴- کارکنان را به حالت یک تیم، در کنار هم قرار دادن، ۵- اهرمهای عامل اختیار و استقلال، ۶- افزایش موفقیت از طریق ارزیابیها و پاداشها، ۷- پایه تصمیمات طراحی شغل در زمینه تحقیقات
واری و لوئیس(۱۹۹۹)
بالانتین، کریستوفر،وپین(۱۹۹۵)
۱- انتشار اطلاعات در میان تمام گروه های داخلی، ۲- توسعه شایستگی، ۳- توسعه سیستمهای تشویقی و انگیزشی
۱-گزینش کارکنان، ۲- طراحی آموزش و ارزیابی شایستگیها، ۳- نظارت بر شرایط کارکنان، ۴- ارتباطات داخلی، ۵- پشتیبانی برای بهبود کیفیت
احمد، رفیق و صاد(۲۰۰۳)
۱- پاداشهای استراتژیکی، ۲- ارتباطات داخلی، ۳- آموزش و ارتقاء، ۴- ساختارهای سازمانی( قابل توجه نبود)، ۵- رهبری ارشد، ۶- محیط فیزیکی، ۷- کارمندیابی، گزینش و جایگزینی، ۸- هماهنگی بین فعالیتها، ۹- سیستمهای انگیزشی، ۱۰- توانمندسازی، ۱۱- فرایند تغییرات
منبع: دیویس، ۲۰۰۵
۲-۱۱ پیامدهای بازاریابی داخلی
سه نوع پیامد توسعه داده شده است، پیامدهایی که مستقیما بر سازمان تاثیر میگذارند، پیامدهای که مستقیماً کارکنان و ایدههایی که به نفع همگان میباشد را تحت تاثیر قرار میدهد. اولین پیامد، مرتبط با سازمان است و پیامد آن، توانایی بهبود کیفیت خدمات برای مشتریان خارجی میباشد. یکی از روشهای نظارت و ارزیابی کیفیت خدمات این است که هر سه ماه یکبار، بر شرایط کارکنان نظارتی انجام شود و ممکن است در داخل و بین سطوح مختلف سازمان، به منظور اندازه گیری کیفیت زندگی کاری اتفاق بیافتد(بالانتین و همکاران، ۱۹۹۵).
پراساد و استفز(۲۰۰۲)، بیان کردند اگر انگیزهای به نفع کارکنان ایجاد شود، سازمان ممکن است در مورد مقدار سود به دست آمده و در نتیجه تقسیم آن به منظور پاداش کارکنانی که بیشترین تلاش را انجام می دهند، دروغ بگوید. در این شرایط شرکت، چونکه احتمال میدهد مقدار پول تقسیم شده، سطح انگیزه در میان کارکنان را کاهش دهد، سود شرکت را کمتر از سود واقعی(سوزاندن پول[۴۹]) بیان کند. اگر سوزاندن پول بدرستی انجام شود، ممکن است نشانه موفقیت باشد یا اینکه کارکنان ممکن است باور کنند که مدیریت ضعیف است، بنابرین دارایی تاثیر ناسازگار و نامطلوبی دارد.
پیامدهای مربوط به کارکنان شامل اعتماد متقابل، ایجاد روابط، شبکه های ارتباطات داخلی، خودکنترلی، تعهد، وفاداری و انگیزه میباشد(واری و لوئیس، ۱۹۹۹). هنگامی که بازاریابی داخلی بدرستی انجام شود، توانمندسازی کارکنان صورت میگیرد که امنیت شغلی، رضایت و ترقی آنهارا افزایش میدهد(رفیق و احمد، ۲۰۰۰؛ آماتو[۵۰] و آماتو، ۲۰۰۲).
یکی از پیامدها که به نفع همگان است، ایجاد وفاداری به برند از سوی کارکنان سازمان میباشد. فرام و مککارتی(۲۰۰۳) معتقدند، افزایش در وفاداری به علت افزایش رضایت آن ها از مدیریت است و این احساس به اقوام و دوستان انتقال مییابد که در نتیجه، درآمد سازمان افزایش مییابد. شواهد برای این روند، ریشه در این واقعیت دارد که حدود ۳۰% از کارکنان، کمتر از نیمی اوقات بر اساس برند خرید میکنند، در حالی که تنها ۳۶ درصد از سازمانها برنامه های بازاریابی داخلی را اجرا میکنند(فرام و مککارتی[۵۱]، ۲۰۰۳).
|
[دوشنبه 1401-09-28] [ 10:39:00 ب.ظ ]
|
