با وجود وجه تمایزات برداشت‌ها از کیفیت زندگی کاری، تحقیقات انجام شده نشان می‌دهد که برخی از شاخص ها در اغلب جوامع مشترک می‌باشند. از جمله این شاخص های مشترک که در اغلب موارد به آن اشاره می شود، می توان از حقوق و مزایا، خدمات درمانی و رفاهی، بیمه بازنشستگی و مواردی از این قبیل را نام برد (کاسیو، ۱۹۹۵).

۲-۷- تعابیر نوین کیفیت زندگی کا ری(مدیریت کیفیت جامع^[۶۰] ، قدرتمند سازی کارکنان^[۶۱] ، مهندسی دوباره سازمان(^[۶۲]

امروز عوامل برنامه های کیفیت زندگی کاری در مفاهیم مدیریت کیفیت جامع، قدرتمندسازی و مهندسی مجدد سازمان گنجانیده شده است (گوردون ،۱۹۹۶) که به شرح مختصر هر یک می‌پردازیم:

۲-۷-۱ مدیریت کیفیت فراگیر:

در دهه های گذشته مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر (جامع)موجبات ایجاد علاقه‌مندی به خود را در سراسردنیا فراهم آورده است. مدیریت کیفیت فراگیر به عنوان یکی از متون بهبود سازمانی محسوب می شود. سیمپا^[۶۳]، یکی از صاحب نظران بهبود سازمانی در بیان روشنی رابطه بین مدیریت کیفیت فراگیر و بهبود سازمانی را اینگونه تعریف می‌کند:

» مدیریت کیفیت فراگیر تلاشی است که به دنبال ایجاد و دائمی ساختن جوی در سراسر سازمان است که در آن کارکنان به طور مداوم توانمندی‌های خود را در جهت ارائه محصولات و خدماتی که مشتریان ارزش ویژه ای برای آن ها قائلند، بهبود می بخشند « (علامه،۱۳۷۸).

وی معتقد است یکی از عواملی که تلاش‌های موفق کیفیت فراگیر را از تلاش‌های ناموفق تر متمایز می‌کند عبارت است از: مجموعه خاصی از ارزش‌ها ‌در مورد افراد و نقش آنان در سازمان. تلاش‌های کیفیت فراگیر در این‌گونه سازمان ها (سازمان های موفق) دخالت واقعی کارکنان در فرایند تصمیم گیری را مورد تشویق قرار می‌دهد، کار تیمی را می‌طلبد، به دنبال انتقال قدرت تصمیم‌گیری به سطوح پائین ترسازمان می‌باشد و درصدد کاهش و از بین بردن مرزهای بین کارکنان سازمان است که این ارزش ها جزو ارزش های اساسی بهبود سازمانی نیز می‌باشد (همان منبع).

مدیریت کیفیت فراگیر که بعضاً بهبود مستمر کیفیت نیز نامیده می شود ترکیبی از چندین فنون رویکرد بهبود سازمانی است که شامل: استفاده از حلقه های کیفیت،کنترل کیفیت آماری، کنترل فرایندی آماری، تیم های خودگردان و نیروهای عملیاتی و استفاده گسترده از فنون مشارکت کارکنان می‌باشد .

مشخصه‌ های زیر تعیین کننده مفهوم مدیریت کیفیت فراگیری می‌باشد:

• • تأکید عمده بر مشتریان­ توسعه یک فرهنگ سازمانی که در آن کارکنان کلیه سطوح و حتی مدیرعالی سازمان اهمیت فوق العاده ای را برای نیازها و انتظارات مشتریان قائل شوند.

• • استفاده عملیاتی روزانه از مفهوم مشتریان داخلی: تأکید بر این معنا که جریان کار و وابستگی های متقابل کاری در داخل سازمان ایجاب می­ کند که اعضای سازمان با یکدیگر به عنوان مشتریان قابل احترام رفتار کنند.

• • تأکید ‌بر اندازه گیری با بهره گرفتن از فنون کنترل کیفیت آماری و کنترل فرایندی آماری: کنترل کیفیت آماری روش اندازه گیری و تجزیه و تحلیل انحرافات در محصولات تولیدی است در حالی که کنترل فرایندی آماری روش تجزیه و تحلیل انحرافات در فرایند های تولید است.

• • مقایسه عملکرد سازمان با عملکرد بهترین سازمان های دیگر: تعیین جایگاه محصولات و روش های عملیاتی سازمان در مقام مقایسه با بهترین مؤسسات دنیا به طور مداوم و مستمر که شامل سازمان های دیگر در صنایع دیگر نیز می شود.

• • جستجوی مداوم جهت یافتن منابع ایجاد ضایعات با هدف حذف کامل آن، ژاپنی ها به آن کایزن^[۶۴] می‌گویند.

• • مدیریت مشارکتی: شامل تفویض اختیار و دخالت گسترده کارکنان در تصمیم گیری و حاکمیت یک سبک رهبری حمایتی که در آن رهبر نقش مربی را ایفا می‌کند، می‌باشد.

• • تأکید بر تیم ها و کار تیمی: ابزار تحقق چنین هدفی استفاده از تیم های خودگردان می‌باشد.

• • تأکید عمده ‌بر آموزش مداوم: یادگیری راه های نوین و بهتر انجام کارها و ارتقاء سطح مهارت های جدید از اساسی ترین لوازم تحقق این هدف محسوب می شود . در اکثر سازمان­ها آموزش از طریق تغییراتی که در نظام پاداش داده می شود (به عنوان مثال طرح موضوع پرداخت بر مبنای کسب مهارت یاآگاهی) تقویت می شود.

• حمایت مستمر مدیریت سطح عالی: دیدگاه بلند مدت و تعهد درازمدت از ناحیه مدیریت سطح عالی از ضروریات مدیریت کیفیت فراگیر می‌باشد (همرو شامپی، ۱۳۷۷: ۷۶).

۲-۷-۲- قدرتمند سازی کارکنان

مفهوم قدرتمندسازی در طی ده سال گذشته شهرت بسیاری پیدا ‌کرده‌است. دو تن از صاحب نظرانبه نام‌های کوئین و اسپریتزر^۲ دو نظریه کاملاً متفاوت از قدرتمند سازی را ارائه کرده‌اند . برخی ازافراد براین باورند که قدرتمندسازی کلاً به تفویض اختیار و مسئولیت مربوط می‌شود و آن را فرایندی از بالا به سمت پایین^[۶۵]می دانند که طی آن مدیران ارشد دورنمای خود را کاملاً روشن نموده و اهداف خاصی را که برای رسیدن به آن دورنما لازم است تعیین می نمایند و مسئولیت تحقق آن اهداف را به عهده کارکنان می‌گذارند. ‌بر اساس این دیدگاه که آن را دیدگاه مکانیستیک(ایستا)^[۶۶] می‌نامند تفویض اختیار تصمیم گیری از طریق مرزبندی های شفاف و واگذاری مسئولیت به طور دقیق انجام می شود که موجب افزایش کنترل مدیریت می شود. دیدگاه دوم که آن را ارگانیک^[۶۷]می‌نامند بر این باور است که قدرتمندسازی بیشتر یک رویکرد از پائین به سمت بالا^[۶۸]است که بر مفاهیمی نظیر ریسک پذیری آگاهانه، رشد،تغییر، اعتماد و مالکیت تأکید دارد. در این شیوه کارکنان به عنوان کارآفرینان^[۶۹]و مالکینی^۶مطرح هستند که تصمیماتی هوشمندانه اتخاذ می‌کنند. با فرض صحت چنین برداشتی از مفهوم قدرتمندسازی مدیران سازمان بایستی با اشتباهات زیردستان مدارا نموده و رفتار مبتنی بر تعاون و همکاری را مورد تشویق قراردهند (هیوز و دیگران^۷، ۱۹۹۹: ۵۳۹).