۱۲- اشباع بودن بازار.

با وجود این همه موانع بر سر راه ورود به صنعت، گاهی سازمان‌های تازه تأسيس به برخی از صنایع وارد می‌شوند و محصولاتی بسیار مرغوب، با کیفیتی بالا و قیمت‌های پایین عرضه می‌کنند و از نظر بازاریابی از منابع بسیار قوی برخوردارند. ‌بنابرین‏، شغل یا وظیفه استراتژیست‌ها این است که سازمان‌هایی را شناسایی نمایند که تازه تأسيس می‌باشند، از توانایی‌های بالقوه برخوردارند و می‌توانند به بازار یا صنعت وارد شوند. همچنین آن ها این وظایف را دارند که استراتژی‌های شرکت های تازه تأسيس و رقبای جدید را مورد نظارت قرار دهند، در صورت لزوم اقدام به ضدحمله نمایند و از فرصت‌ها و توانایی‌های موجود بهره‌برداری کنند. [۱۸]

۲-۱-۱۳-نیروی سوم: توان بالقوه برای توسعه محصولات جایگزین

در بسیاری از صنایع، شرکت‌ها با تولیدکنندگان محصولات جایگزین (متعلق به صنایع دیگر) به شدت در رقابت هستند. نمونه های آن عبارت‌اند از تولیدکنندگان ظروف پلاستیکی با تولیدکنندگان ظروف شیشه‌ای، مقوایی و آلومینیوم. وجود محصولات جایگزین باعث می‌شود که شرکت تولیدکننده نتواند قیمت بسیار زیادی برای محصولات تولیدی تعیین نمایند، زیرا مصرف‌کنندگان به محصولات جایگزین روی خواهند آورد.

اگر قیمت نسبی محصولات جایگزین و هزینه های مربوط به تهیه این محصولات کاهش یابد، در صحنه‌ای که محصولات جایگزین وجود دارند رقابت شدت می‌یابد و بر فشارهای ناشی از رقابت افزوده می شود. برنامه هایی که شرکت‌ها برای افزایش ظرفیت و رسوخ در بازار به اجرا در‌آورند و نیز یورش در کسب سهم بازار از جمله معیارهای بسیار شناخته شده‌ای هستند که می‌توان بدان وسیله شدت رقابت محصولات جایگزین را مشخص نمود.[۱۸]

۲-۱-۱۴- نیروی چهارم: توان عرضه‌کنندگان مواد اولیه در چانه زدن

تامین کنندگان می‌توانند توان چانه زنی خود را به شرکت‌های درون یک صنعت تحمیل کنند. آن ها معمولا این کار را از طریق تهدید به افزایش قیمت یا کاهش کیفیت کالای خریداری شده وخدمات انجام می‌دهند. ‌تامین‌کنندگان می‌توانند سوداوری صنعتی که قادر به ‌افزایش هرینه های ایجاد شده با قیمت کالاهای خود نیست را از میان ببرند.[۱۴]

موارد زیر توان چانه‌زنی عرضه‌کنندگان مواد اولیه در یک صنعت را تشدید خواهد نمود:

۱-هنگامی که تعداد زیادی عرضه‌کننده وجود داشته باشد

۲- هنگامی که تنها چند قلم کالا برای جایگزینی مواد اولیه وجود داشته باشد

۳-هنگامی که هزینه روی آوردن به مواد اولیه جدید (جایگزین) بسیار پرهزینه باشد.[۱۸]

اغلب به نفع عرضه‌کننده مواد اولیه و تولیدکننده است که در موارد زیر به یکدیگر کمک کنند:

۱-تعیین قیمت‌های معقول، بهبود کیفیت محصولات

۲-توسعه و عرضه خدمات جدید

۳-تحویل به هنگام و کاهش دادن هزینه موجودی‌ها

آن ها بدین گونه می‌توانند برای دوره های بلندمدت بر میزان سودآوری خود بیفزایند.

امکان دارد سازمان‌ها برای اعمال کنترل بر عرضه‌کنندگان مواد اولیه یا به مالکیت درآوردن شرکت‌های مذبور از استراتژی یکپارچگی عمودی رو به پایین استفاده کند. به ویژه، این استراتژی زمانی اثربخش واقع می‌شود که عرضه‌کنندگان مواد اولیه قابل اعتماد نباشند. این مواد به قیمت‌های بسیار بالا عرضه کردند یا اینکه آن ها نتواند خواست‌ها و نیازهای شرکت تولیدکننده را تامین نمایند. اگر در صنعتی شرکت‌های رقیب از استراتژی یکپارچگی عمودی رو به پایین استفاده کنند معمولاً آن ها می‌توانند عرضه‌کنندگان مواد اولیه را ناگزیر به پذیرفتن شرایط مساعدتر نماید. [۱۸]

۲-۱-۱۵- نیروی پنجم: توان مصرف‌کنندگان در چانه‌زدن

خریداران با تلاش جهت کاهش قیمت رقابت می‌کنند وهمواره سعی دارند محصولی که در یافت می‌کنند از کیفیت بهتری برخوردار باشد ویا خدمات بیشتری با آن دریافت کنند. آن ها همچنین شرکت‌های رقیب را علیه یکدیگر برمی انگیزند که همه این موارد سوددهی صنعت را کاهش می‌دهد. توان هر گروه از مشتریان مهم یک صنعت بستگی به ویژگی‌های موقعیتی آن مشتری در بازار و همین طور اهمیت نسبی خریدهای او از صنعت با کل فعالیت‌های ان صنعت دارد.[۴]

اگرشرایط زیرفراهم آید،گروه خریدارازتوان بالایی برخوردارخواهد بود:

۱-اگر حجم خرید خریداران بالا و متناسب با فروش فروشنده باشد.

۲-اگرمحصولاتی که از صنعت خریداری می شود بخش عمده ای از هزینه های خریدهای مشتری را شامل شود.

۳-اگر محصولاتی که خریداری می شود استاندارد یا فاقد تمایز وتنوع باشند.

۴-اگر خریدار با تغییرات هزینه کمی روبرو باشد.

۵-اگرخریدار سودپایینی کسب کند.

۶-اگرمحصول صنعت نقش ضعیفی ‌در کیفیت خدمات و محصولات خریدار داشته باشد.

۷-اگرخریداراطلاعات کامل داشته باشد .[۴]

هنگامی که مشتریان بسیار متمرکز یا به صورت انبوه باشند، یا اینکه با حجم زیاد خریداری نمایند توان آن ها در چانه زدن به عنوان یک نیروی بسیار قوی عمل می‌کند و می‌تواند موجب تضعیف رقابت در آن صنعت بشود. امکان دارد شرکت‌های رقیب برای محصولات فروش رفته ضمانت‌نامه‌های بلندمدت‌تر بدهند یا هنگامی که رقابت شدت می‌یابد بکوشند با ارائه خدمات ویژه نظر مشتریان را به خود جلب نمایند و موجب افزایش وفاداری آن ها به شرکت شوند. توان مصرف‌کنندگان در چانه‌زدن هنگامی بالا می‌رود که محصولات به صورت استاندارد یا همانند باشند. اگر وضع بدین منوال باشد، مصرف‌کنندگان می‌توانند درخواست قیمت‌های پایین‌تر، ضمانت‌نامه‌های بلندمدت‌تر و بسته‌بندی‌های بهتری نمایند.[۱۸]

۲-۱-۱۶-منحنی تجربه( (The Experience Curve :

اواخر دهه ۱۹۶۰ توسط بروس هندرسون^[۱۲] از گروه مشاوره‌ای بوستون ارائه شده‌است. وی بر استفاده از منحنی تجربه در استراتژی تأکید دارد. منحنی تجربه بیان کننده این موضوع است که هرچه تجریه بیشتر باشد، هزینه های تولید آن کاهش می‌یابد.

منحنی یادگیری بیان میکندکه میزان کارلازم برای ساخت یک واحد محصول یا ارائه ی یک خدمت با پیشرفت کار، تا مدت معینی کاهش می‌یابد. این پدیده، به خصوص ‌در مورد محصولات جدید مشاهده می شود؛ ‌به این صورت که با بهبود کارایی، ساعات کار و در نتیجه دستمزد مستقیم کم می شود و باعث تقلیل بهای تمام شده ی یک واحد محصول می‌گردد. تجزیه و تحلیل این پدیده به برآورد و پیش‌بینی بهای تمام شده و قیمت گذاری محصولات کمک مؤثری می کند.

در واحدهایی که مدیریت به دنبال کیفیت کالای تولیدی و از جهتی در طولانی مدت کاهش در هزینه های تولیدمی باشد با آموزش کارکنان خود سعی می‌کند هزینه های تولیدی را کاهش دهد. در منحنی یادگیری ما بر این باوریم که در امتداد دو برابر شدن حجم تولید لازم نیست حتما زمان لازم برای تولید صرف می شود نیز دو برابر شود .[۲۲]

۲-۱-۱۷-تجزیه و تحلیل رقیب