۲-۲-۱-۲) تفکیک عمودی[۴۲]: به عمق ساختار دلالت دارد و افزایش این نوع تفکیک، تعداد سطوح سلسله مراتب را افزایش می‌دهد. سلسله مراتب زیـاد، فاصلــه بــیــن مدیریت عالی با عملیات واقعی و هم چنین تحریف ارتباطات را افزایش می‌دهد و هماهنگی بین تصمیمات پرسنل مدیریتی و نظارت بر عملیات را برای مدیریت عالی مشکل می‌سازد. تفکیک افقی و عمودی وابسته به هم هستند، افزایش تخصص گرایی وظایف هماهنگی را افزایش می­ دهد و افزایش نیاز به هماهنگی موجب تفکیک عمودی می شود ( رابینز،۱۹۸۷).

۲-۲-۱-۳) تفکیک جغرافیایی[۴۳]: با وجود مکان های مختلف در نواحی جغرافیایی مختلف، پیچیدگی افزایش می‌یابد. تفکیک جغرافیایی به پراکندگی ادارات، کارخانه ها و کارکنان سازمان در مناطق جغرافیایی مختلف اشاره دارد. تفکیک جغرافیایی، تفکیک افقی و عمودی را گسترش می‌دهد. یک سازمان وقتی واحد تولید و بازاریابی را از هم تفکیک می‌کند، ممکن است این واحد بازاریابی در چند ناحیه جغرافیایی فعالیت کندکه ‌موجب پیچیده‌تر شدن سازمان می‌شود (رابینز،۱۹۸۷).

۲-۲-۲) رسمیت

رسمیت[۴۴] اندازه ای از مکتوب بودن،‌ مقررات، قوانین،‌ رویه ها، توصیه های آموزشی و ارتباطات در سازمان است به جـای این کــه شفاهــی بــاشد (مارش و مان ناری[۴۵]، ۱۹۸۱). رسمیت یکی از جنبه‌های مهم ساختار سازمانی است تا جایی که عده ای ساختار سازمانی را چهارچوب سازمان،‌ مقررات تعامل،‌ ابزار کنترل و رویه های انجام کار می دانند (ویلموت[۴۶]، ۱۹۸۱).

رسمیت به درجه استاندارد بودن کارها در سازمان اشاره دارد. اگر رسمیت زیاد باشد، متصدی شغل اختیار کمی برای چگونگی انجام کار دارد. رسمیت ممکن است به صورت صریح و روشن بیان شود یا این که ضمنی باشد یعنی آن هم می‌تواند به صورت مکتوب باشد و هم اینکه شامل ادراک کارکنان از مقررات نیز باشد ولی نوع مکتوب آن مورد تأکید سازمان است. مشاغل ساده و تکراری و یکنواخت درجه بالایی از رسمیت را بالقوه پذیرا هستند، در مقابل مشاغلی که به مهارت های چندگانه نیاز دارند رسمیت کمی دارند. وکلای دادگستری، مهندسین، کارکنان اجتماعی،‌ کتابداران از آن جمله اند. رسمیت از سطحی به سطح دیگر نیز متفاوت است. کارکنان سطوح بــالا که با کارهای غیر برنامه‌ریزی شده سروکار دارند دارای رسمیت کمی هستند در مقابل کارکنان در سطح پائین و در قسمت تولید دارای رسمیت زیادی هستند (رابینز، ۱۹۸۷).

رسمیت برای کاهش تنوع صورت می‌گیرد و هماهنگی را تسهیل می‌کند. از مزایای رسمیت بالا این است که ابهام را ازبین می بـــرد ولــی در عــوض، اختیــار تصمیم گیری را از افراد سلب می‌کند (فردریکسون، ۱۹۸۶).

۲-۲-۳) تمرکز

تمرکز[۴۷] به درجه خشکی در تصمیم گیری و ارزیابی فعالیت ها به صورت متمرکز (فردریکسون، ۱۹۸۶) بــه درجـه ای از متمرکز بودن تصمیمات در یک نقطه از سازمان اشاره دارد (رابینز، ۱۹۸۷). تمــرکز به توزیع اختیار در سازمان برمی گردد و تعیین می‌کند که چه کسی حق تصمــیم گــیری دارد (فرای و سلوکوم،۱۹۸۴). اختــیار یک حق ذاتی در پستهای مدیریتی است که بر مبنای آن می‌توانند دستوراتی را صادر کنند و انتظار دارند دستورات صادره اطاعت شود (رابینز، ۱۹۸۷).

تمرکز با تفویض اختیار رابطه معکوسی دارد. اگر تفویض اختیار بیشتری صورت گیرد حالت مقابل تمرکز، یعنی عدم تمرکز رخ می‌دهد. در این صورت نقطه تصمیم گیری در سطوح پائین سازمان است.

مدیران در هر سطح سازمانی، تصمیاتی را اتخاذ می‌کنند. گرفتن تصمیمات احتیاج به گردآوری اطلاعات دارد. از آنجا که توانایی مدیر در جمع‌ آوری و پردازش اطلاعات محدود است و ممکن است اطلاعات بیشتر از حد، مدیر را سردرگم کند، یکسری از تصمیات باید توسط دیگران گرفته شود،‌ این جاست که نقطه تصمیم گیری در سازمان بجای یک فرد یا یک واحد یا یک سطح،‌ در کل سازمان پراکنده می شود و عدم تمرکز ایجاد می شود. عدم تمرکز می‌تواند دقت در تصمیم‌گیری را افزایش دهد،‌ چون جزئیات بیشتری قابل بررسی است و هر چه تصمیم گیری به محل وقوع مشکل نزدیک تر باشد بهتر و اثربخش تر است. آن مشارکت در تصمیم گیری را برای افراد فراهم می‌سازد و می‌تواند به صورت عامل انگیزش مطرح شود. عدم تمرکـز موجــب تقویــت تــوان تصمیم‌گیری مدیران سطوح پائین تر می شود ولی باید اذعان کرد که خوبی یا بدی عدم تمرکز بستگی به موقعیت دارد و وجود تمرکز یا عدم تمرکز و درجه آن را عوامل اقتضایی تعیین می‌کند (رابینز، ۱۹۸۷).

۲-۳) تعیین کننده های ساختار

نگرش اقتضایی که یک تفکر غالب در تئوری سازمان است، بر این نکته تأکید دارد که اعتبار، اثربخشی و کارایی و بهره وری ساختار سازمانی به عوامل اقتضایی؛ استراتژی، تکنولوژی، محیط و طرح سازمانی بستگی دارد. باید توجه داشت که آن چه امروز یک عامل مهم اقتضایی برای سازمان تلقی می شود، در آینده ممکن است با عامل دیگری جایگزین شود و یک ساختار سازمانی اثربخش و کارا باید بتواند بین سازگاری داخلی (رسمیت، تمرکز، پیچیدگی) و سازگاری خارجی (اندازه، تکنولوژی، استراتژی، محیط) سازمان تعادل برقرار کند. توجه به عوامل اقتضایی در محیط متلاطم امروزی امری حیاتی است و در مواردی بقای سازمان را رقم می زند. از این رو ساختار باید با در نظر داشتن این عوامل طراحی شود تا بــتواند زمــینه تحــقق اهــداف و استــراتژی های سـازمان را فراهم کند (بالیغ[۴۸] و دیگران،۱۹۹۶).

۲-۳-۱) استراتژی

استراتژی[۴۹] می‌تواند به عنوان فرایند تعیین اهداف بنیادی بلندمدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف تعریف شود (رابینز،۱۹۸۷ ). استراتژی به معنای اعمالی است که سازمان برای پاسخ یا پیش‌بینی تغییرات محیط خارجی طراحی می‌کند (نویل و هورویتز[۵۰]، ۱۹۹۶). نخستین بار پذیرش اهداف و استراتژی به عنوان عوامل تعیین کننده ساختار سازمانی در مفروضات اقتصاد کلاسیک مطرح گردید. به اعتقاد پیتر دراکر، ساختار وسیله ای است برای حصول اهداف بلندمدت و کوتاه مدت سازمان، از اینرو هر نوع بحث و بررسی پیرامون ساختار باید با اهداف و استراتژی آغاز گردد (رابینز، ۱۹۸۷).

۲-۳-۲) اندازه سازمان

اندازه یکی از عوامل اثرگذار روی ساختار سازمان و فرآیندهای آن است. ‌در مورد رابطه بین اندازه و ساختار، نظرات متفاوتی ارائه شده است و عده ای آن را از علل ساختار و بعضی نتیجه ساختار می دانند. ولی آنچه مسلم است اندازه یکی از عوامل اثرگذار بر ساختار در کنار سایر عوامل می‌باشد (آرنولد و فلدمن،۱۹۸۶). یکی از مباحث بسیار جدی پیرامون اهمیت اندازه سازمان به عنوان عامل تعیین کننده ساختار سازمانی به وسیله پیــتر بـلاو[۵۱] مطرح گردیده است. وی ‌بر اساس تحقیقاتش ‌در مورد مؤسسات دولتی، دانشگاه ها و فروشگاه ها دریافت که اندازه سازمان مهم ترین عامل مؤثر ساختار سازمان هاست (رابینز،۱۹۸۷).

۲-۳-۳) تکنولوژی

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت


فرم در حال بارگذاری ...