مکتب کلاسیک

کلاسیک­ها نگرش بدبینانه­ای نسبت به تعارض دارند. در این میان پیروان مدیریت علمی معتقدند چنانچه کلیه امور بر اساس اصول و روش­های علمی تیلوریسم حل و فصل شود، دیگر محلی برای تضاد و برخورد باقی نمی­ماند. این مکتب مبتنی بر هارمونی و هماهنگی است و در آن، جایی برای تضاد و بر خورد میان افراد و گروه ­های مختلف وجود ندارد (کوکلان، ۱۳۵۸).

به طور کلی از دیدگاه نظریه مدیریت علمی و سایر کلاسیک­ها تعارض مانعی در برابر کنش ایجاد می­ کند و از این رو باید از میان بر داشته شود، نظریه پردازان مدیریت کلاسیک معتقدند که تعارض در نتیجه کوتاه در نظارت، کنترل، برنامه­ ریزی و اجرای کافی پدید می ­آید (ایزدی، ۱۳۷۹).

مکتب روابط انسانی

از دیدگاه نظریه پردازان روابط انسانی، مهم­ترین علت تعارض، نارسایی سیستم ارتباطات است؛ بدین معنی که افراد در اثر نواقص مجاری ارتباطات از قصد نیت و احساسات دیگران به درستی آگاه نمی­شوند و در نتیجه سوء تفاهم و اختلاف حاصل می­ شود. همچنین عواملی چون مدیریت و ضعف رهبری، عدم مدیریت مشارکتی، یا عدم مدیریت سازنده در جایی­که نیاز به آن است باعث بروز تعارض می­ شود (ایزدی، ۱۳۷۹).

” فالت ” دیگر نظریه پرداز این مکتب تعارض را به عنوان یک مسئله بد و زیان آور که بتواند در سازمان اختلال به وجود آورد، نمی­پندارد. به اعتقاد وی، هیچ سازمانی فارغ از تضاد و برخورد نیست. زندگی بدون تضاد و برخورد ملال­آور است (ایران نژاد، ۱۳۷۰).

مدیری که این دیدگاه را دارد انتظار وقوع تعارض در سازمان را دارد و باور دارد که تعارض در جای خود می ­تواند نتایج مثبت ایجاد کند. ولی به طور کلی این دسته از مدیران معتقدند که تعارض مضر است و به خاطر همین به تعارض واکنش نشان داده و نسبت به حل آن و یا از بین بردن موقعیت تعارض اقدام می­نمایند (پولنکت و آتنر، ۱۹۸۷).

نظریه بوروکراسی

مدل بوروکراسی کلاسیک بر این باور است که اجرای دقیق قوانین و مقررات، ساختار سلسله مراتبی، تقسیم کار بر اساس تخصص و مراعات سایر اصول بوروکراسی، ثبات و هماهنگی بین گروه­ ها و کارکنان را میسر خواهد کرد. شرایط کار در یک بوروکراسی، تسلط روحیه رسمی و رفتار شخصی بدون مهر وکین و حب و بغض شخصی، عاطفه و هیجان را ایجاب می­ کند (ایزدی، ۱۳۷۰).

نظریه رفتار اداری

از دیدگاه ” مارچ و سایمون ” به عنوان تئوری­پردازان این نظریه، تعارض عمدتاً˝و اساسا˝ یک مسئله فردی و خصوصی است؛ هر چند که دو فرد درگیر در تعارض گروهی می­شوند، در این نظریه نیز تعارض به عنوان یک واقعیت زندگی سازمانی مود پذیرش قرار گرفته است.

به نظر ” مارچ و سایمون ” در سازمان­ها با چهار اقدام عمده در مقابل تعارض واکنش نشان داده می­ شود: ” حل مسأله “، ” متقاعد سازی “، چانه زنی ” و ” سیاسی کاری ” آن­ها بر اساس عنایت خاصشان به “انتخاب عقلایی” به حل مسأله توجه بیشتری مبذول می­دارند و “متقاعد سازی” و “سیاسی کاری” را کما بیش نادیده می­ گیرند. ضمن اینکه تلاش­هایی را که برای بسط قواعد “چانه زنی” که از طریق نظریه بازی­ها صورت گرفته است، نیز مورد بررسی قرار می­ دهند (برترام^[۴۲]، ۱۹۶۴ به نقل از ایزدی، ۱۳۷۹).

نظریه سیستم­های اجتماعی

بر اساس این تئوری در اغلب موارد تعارض کنشی سازنده و وجود آن اجتناب­ناپذیر است. ” الوین ” که عنصر تنش- فشار را به مدل سیستم اجتماعی ” لومیز ” اضافه ‌کرده‌است در این مورد چنین می­نویسد: “در همه سیستم­های اجتماعی وجود عنصر تنش- فشار حتمی و اجتناب­ناپذیر است به لحاظ اینکه اعضا نمی ­توانند به طور همسان جامعه­پذیر باشند، هدف­ها هرگز نمی ­توانند کاملا˝ صریح باشند؛ و پایگاه – نقش­ها دقیقا˝ نمی ­توانند مشخص گردند. لذا همواره سیستم در معرض فشار واقع می­ شود. تنش، نمود رفتاری شرایط زیر فشار است (نائلی، ۱۳۶۴).

۲-۶٫ منابع تعارض

عوامل ایجاد­کننده تعارض در سازمان متعددند که در این قسمت به مهم­ترین آن­ها اشاره می­ شود:

تفاوت­های فردی

سرشت و طبیعت مردم متفاوت است. بعضی افراد پرخاشگر و سلطه جویند و برخی دیگر بی اراده و عده‌ای دیگر مدعی و اظهار کننده. یک کارگر ممکن است مشکلات را با درجه بالایی از استقامت تحمل کند ولی فرد دیگری ممکن است در رقابت شخصی نا­چیزی به طور عاطفی عکس العمل نشان دهد (هریس و هارتمن^[۴۳]، ۲۰۰۲).

تفاوت در ارزش­ها و اهداف

واحد­های تولید و فروش با یکدیگر تضاد دارند، چرا که واحد فروش بر تولید بیشتر تاُکید دارد تا ارزش فروش محصولات افزایش یابد، در حالی که واحد تولید، به تولید کمتر تاُکید دارد تا کیفیت محصولات مورد توجه قرار گیرد (مقیمی، ۱۳۸۵).

تفاوت­های ادراکی

ادراک افراد، آگاهی از رخدادها و حوادث یا اتفاقات در محیط است. کارگران رویدادهایی که آن­ها را در محیط کارشان محاصره می­ کند درک ‌می‌کنند و بر اساس همین ادراکشان از محیط ممکن است تعارض را توسعه دهند، یا اینکه از آن اجتناب کنند (هریس و هارتمن، ۲۰۰۲).

تضاد وظیفه ای

بین افرادی که دارای وظایف وابسته به هم بوده و در عین حال نقش­های نا سازگار با یکدیگر دارند، تضاد وظیفه ­ای به وجود می ­آید (مقیمی، ۱۳۸۵).

تفاوت­های عملکردی و خصوصیات سازمانی

چندین خصوصیت سازمانی در توسعه یا اجتناب از تعارض نقش دارند. برای مثال اندازه سازمان می ­تواند یک فاکتور برای توسعه تعارض باشد. وقتی تعداد مردم در یک واحد یا بخش سازمانی افزایش می­یابد، افراد یک قسمت کمتر با افراد ناحیه دیگر تماس پیدا کرده و خود را جدا از دیگر افراد تصور ‌می‌کنند. از دیگر خصوصیاتی که بر تعارض تاُثیر می­ گذارد، روش سازمانی مورد استفاده برای تعیین عملکرد سازمانی واحد است (هریس و هارتمن، ۲۰۰۲).

در محیط کاری تعارض ممکن است به علت محرک­های درون وابسته (تعارض منافع، تعارض منابع)، نیاز برای توسعه و حفظ شخصیت مثبت ( تعارض ارزش­ها)، نیاز برای توسعه و حفظ دانستنی­های پایدار و نگهداری اعتبار اجتماعی (تعارض اطلاعات) ناشی شود (گلفند^[۴۴]، ۲۰۰۸).

۲-۷٫ انواع تعارض سازمانی